Os enigmas da cultura
31/03/2006 21:27 Autor: Rui Grilo
A gestão apropriou-se do termo cultura para
designar o que o dá identidade a uma organização.
Assim, é na cultura de uma empresa que muitas vezes
se procuram explicações para as suas dificuldades
ou para o seu sucesso. Peters e Waterman
contribuíram fortemente para isso quando, no início
dos anos 80, publicaram o seu livro “Na Senda da
Excelência”. Procurando contrariar a rigidez de
gestão dominante na altura, atribuíram o sucesso
das empresas “excelentes” à sua cultura mais ágil e
humanizada e aos valores partilhados pelos seus
colaboradores. A verdade é que, apenas cinco anos
depois, dois terços das 43 empresas "excelentes"
encontradas por Tom Peters e Robert Waterman
estavam em crise.
Mas, quando falamos de cultura, a que nos estamos a referir exactamente? A resposta mais comum é a que foi dada por Edgar Schein, um dos teóricos mais influentes sobre o tema, que definiu cultura como um padrão de pressupostos básicos que uma organização desenvolveu ao resolver os seus problemas de adaptação interna e externa. Como esses pressupostos funcionaram suficientemente bem para serem considerados válidos, passaram a ser ensinados aos novos membros da organização como a forma correcta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas de adaptação. A cultura seria assim a expressão dos valores, normas, princípios e expectativas que caracterizam uma organização.
Curiosamente, o que muitas empresas fizeram com esta noção de cultura foi aproveitá-la como instrumento de comunicação e de relações públicas. Foi assim que a IBM se definiu como uma empresa de profissionais dedicados ao serviço ao cliente e a HP como uma empresa na qual os valores perduram em tempos de mudança. Até a Apple se descreveu como um grupo de empregados contra o ‘establishment’ dedicados a inovar quebrando as regras. Qualquer uma destas descrições diz-nos pouco sobre a forma como realmente se trabalha dentro dessas empresas e apenas nos revela a forma como cada uma delas se quer mostrar ao mercado e aos seus próprios colaboradores.
A cultura de uma organização não precisa destas frases sonantes para se definir. Qualquer trabalhador de uma empresa sente-a todos os dias em cada conversa, nas histórias que se partilham, nos aspectos positivos e negativos que surgem repetidamente no trabalho conjunto. É desse fervilhar de interacção no dia-a-dia de uma organização que a cultura emerge e se transforma como padrões de comportamento e relacionamento que definem para cada colaborador o que é fazer parte dessa organização. A cultura traduz-se assim em características muito simples, como a confiança que se tem nos compromissos que são assumidos por um colega de trabalho ou a pontualidade e produtividade que se esperam quando se marca uma reunião.
Ainda assim, continua a ser tentador para muitos gestores tentar mudar por decreto a cultura da sua empresa, incutindo de cima para baixo novos valores e novas formas de estar, confundindo muitas vezes motivação e sentimento de pertença com cultura. Acredito que esses esforços, na grande maioria dos casos, se limitam a produzir mensagens bem intencionadas mas longe da realidade, cujo impacto se perde em pouco tempo. Isso não quer dizer que a cultura não mude, mas apenas que é extremamente difícil influenciar deliberadamente os padrões que caracterizam a forma como os membros de um grupo grande de pessoas se relaciona entre si.
Não acredito, por tudo isto, que a cultura seja um instrumento eficaz de propaganda organizacional e não tenho pretensões de oferecer uma solução para enfrentar os enigmas da cultura. Mas esses enigmas convidam-nos a dedicar um pouco mais de reflexão à forma como contribuímos, no nosso grupo de trabalho, para manter ou para mudar o que gostamos e o que não gostamos na cultura da nossa organização. Através dessa reflexão, cada um de nós encontrará certamente formas concretas de participar na construção do seu ambiente de trabalho. É no dia-a-dia que a ideia de cultura numa empresa ganha vida e não como uma mera ideia abstracta para explicar dificuldades ou sucessos alheios.
Mas, quando falamos de cultura, a que nos estamos a referir exactamente? A resposta mais comum é a que foi dada por Edgar Schein, um dos teóricos mais influentes sobre o tema, que definiu cultura como um padrão de pressupostos básicos que uma organização desenvolveu ao resolver os seus problemas de adaptação interna e externa. Como esses pressupostos funcionaram suficientemente bem para serem considerados válidos, passaram a ser ensinados aos novos membros da organização como a forma correcta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas de adaptação. A cultura seria assim a expressão dos valores, normas, princípios e expectativas que caracterizam uma organização.
Curiosamente, o que muitas empresas fizeram com esta noção de cultura foi aproveitá-la como instrumento de comunicação e de relações públicas. Foi assim que a IBM se definiu como uma empresa de profissionais dedicados ao serviço ao cliente e a HP como uma empresa na qual os valores perduram em tempos de mudança. Até a Apple se descreveu como um grupo de empregados contra o ‘establishment’ dedicados a inovar quebrando as regras. Qualquer uma destas descrições diz-nos pouco sobre a forma como realmente se trabalha dentro dessas empresas e apenas nos revela a forma como cada uma delas se quer mostrar ao mercado e aos seus próprios colaboradores.
A cultura de uma organização não precisa destas frases sonantes para se definir. Qualquer trabalhador de uma empresa sente-a todos os dias em cada conversa, nas histórias que se partilham, nos aspectos positivos e negativos que surgem repetidamente no trabalho conjunto. É desse fervilhar de interacção no dia-a-dia de uma organização que a cultura emerge e se transforma como padrões de comportamento e relacionamento que definem para cada colaborador o que é fazer parte dessa organização. A cultura traduz-se assim em características muito simples, como a confiança que se tem nos compromissos que são assumidos por um colega de trabalho ou a pontualidade e produtividade que se esperam quando se marca uma reunião.
Ainda assim, continua a ser tentador para muitos gestores tentar mudar por decreto a cultura da sua empresa, incutindo de cima para baixo novos valores e novas formas de estar, confundindo muitas vezes motivação e sentimento de pertença com cultura. Acredito que esses esforços, na grande maioria dos casos, se limitam a produzir mensagens bem intencionadas mas longe da realidade, cujo impacto se perde em pouco tempo. Isso não quer dizer que a cultura não mude, mas apenas que é extremamente difícil influenciar deliberadamente os padrões que caracterizam a forma como os membros de um grupo grande de pessoas se relaciona entre si.
Não acredito, por tudo isto, que a cultura seja um instrumento eficaz de propaganda organizacional e não tenho pretensões de oferecer uma solução para enfrentar os enigmas da cultura. Mas esses enigmas convidam-nos a dedicar um pouco mais de reflexão à forma como contribuímos, no nosso grupo de trabalho, para manter ou para mudar o que gostamos e o que não gostamos na cultura da nossa organização. Através dessa reflexão, cada um de nós encontrará certamente formas concretas de participar na construção do seu ambiente de trabalho. É no dia-a-dia que a ideia de cultura numa empresa ganha vida e não como uma mera ideia abstracta para explicar dificuldades ou sucessos alheios.
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