Um dos primeiros livros de gestão que li foi o 'Liberation Management' do Tom Peters. Uma parte do livro deixou-me perturbado – um capítulo inteiro que defendia que os gestores são irrelevantes. O autor citava vários estudos que provavam que a estratégia de qualquer empresa era definida no momento da sua criação e que qualquer esforço para a mudar significativamente mais tarde era infrutífero. Os outros livros que li pareciam ignorar esta investigação, mas isso não foi suficiente para me fazer esquecer o assunto.

A teoria em causa é a da ecologia organizacional. Para esta abordagem as empresas são como coelhinhos e o mercado é um ecossistema com raposas e cenouras. O pressuposto é que as organizações, quando são criadas, têm características únicas que dependem da cultura, dos valores e da vontade dos seus fundadores. Alguns destes traços permitem-lhes maior vantagem competitiva do que outros, obtendo mais recursos e suportando melhor as incursões dos concorrentes. É como dizer que todos os coelhinhos são diferentes e que de vez em quando há um que nasce com seis pernas e que por isso é mais rápido que os outros.

De acordo com o processo de evolução das espécies de Darwin, os coelhinhos com seis pernas conseguem fugir das raposas mais vezes do que os que só têm quatro pernas. Isto significa que vão sobreviver mais coelhinhos de seis pernas que vão ter filhos com duas pernas extra passando a população destes animaizinhos a ser constituída por cada vez mais membros de seis pernas à medida que vão sobrevivendo menos coelhinhos de quatro pernas para se reproduzirem.

No mundo das empresas isto significa que estas, no momento da sua criação imitam outras que são bem sucedidas, espalhando um conjunto de estratégias e estruturas por toda uma população. Tal como os coelhinhos não conseguem acrescentar duas pernas depois de terem nascido, esta aplicação da teoria da evolução de Darwin à gestão diz que todos os gestores que sucedam ao fundador não conseguem alterar a estrutura ou estratégia da organização em profundidade.

A primeira vista este argumento parece disparatado, mas todos aqueles que já tiveram uma experiência de mudança organizacional sabem que é extremamente difícil fazer mudanças que sejam mais do que superficiais. De facto, este é um dos tópicos de investigação mais populares e com resultados mais robustos. Há um departamento inteiro em Stanford que faz pouco mais do que alargar este modelo a um número cada vez maior de sectores de actividade. A Sloan School of Management do MIT tem também vindo a aumentar o peso deste tipo de estudos na investigação levada a cabo pelos professores da escola. Quando fiz o doutoramento havia uma cadeira que era quase exclusivamente dedicada a ensinar como fazer este tipo de investigação. É difícil argumentar contra uma abordagem tão enraizada e com resultados tão sólidos.

O que fazer então? Para os empreendedores a mensagem é clara. A estrutura, estratégia e cultura que escolhem para a sua empresa no princípio de vida é uma decisão que tem consequências para toda a vida da organização. Há por isso que olhar para estas decisões com consciência da sua longevidade e desenhar a organização para que seja bem sucedida, não só nos seus primeiros anos de vida como também quando atinja a maturidade.

Para os gestores de empresas já existentes, esta abordagem coloca dois desafios. O primeiro é levar a sério a tarefa de diagnosticar qual é a estrutura, estratégia e cultura que estão latentes na sua organização. Esta herança dos fundadores é um elemento fundamental para perceber quais são as forças e fraquezas da organização. O segundo é considerar a criação de spin-offs e organizações colaterais como uma opção cada vez mais necessária. O sucesso do IBM AS/400 é muitas vezes atribuído a este computador ter sido desenvolvido fora dos laboratórios de pesquisa e desenvolvimento da IBM. Ver as organizações como coelhinhos não diminui o papel dos líderes, apenas o torna mais desafiante.

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